Tartalomjegyzék
“2017-ben a magyar autóipar minden idők legmagasabb termelési értékét érte el 8038 milliárd forinttal” — olvashatjuk egy 2018-as felmérésben. Nem csoda, hogy a verseny nagy, az autóipari beszállítók pedig azért törik magukat, hogy vevőik, megrendelőik minél elégedettebbek legyenek, az együttműködés pedig hosszú távon is sikeres maradjon.
Mi teszi elégedetté a vevőt? Melyek azok az erőforrások, amelyek megléte elengedhetetlen a megfelelő kompetenciák kialakításához? Egyáltalán mik a megfelelő kompetenciák? A hasonló méretű vállalkozások ellenfelek, vagy a legjobb szövetségesek? Egyszóval milyen stratégiát érdemes követniük a kis- és középvállalkozásoknak, ha a cél az, hogy hosszú távon is versenyképes autóipari beszállítók legyenek?
…a vállalati, mikro szintű versenyképességet egyfajta evolúcióként fogják föl: az lesz hosszú távon sikeres, aki a leggyorsabban, legtalálóbb módon képes választ adni a folyamatosan változó körülmények újabb és újabb kihívásaira. Azaz alapvetően két dologra van szükség az eredményességhez:
folyamatosan be kell azonosítani, hogy melyek azok az értékek a vevő számára, amelyek őt elégedetté teszik
megadni neki, amit akar.
A vevői érték folyamatos beazonosításában sokat segít, ha átgondoljuk, milyen direkt és indirekt értéket jelent a vevőnek, ha egy adott céget választ be az autóipari beszállítók körébe. Miközben a profit és a megbízhatóság a legfontosabb direkt értékek, sose feledkezzünk meg az indirekt dimenziókról sem, azaz hogy milyen potenciált láthat egy együttműködésben az adott vevő.
Gondoljuk végig, hogy a vállalkozással való együttműködés:
hosszabb távon eredményezhet-e a vevő számára hatékonyság-növekedést (pl. valamilyen innováció révén)
milyen szempontból képes a vevő számára előnyösebb piaci helyzetet teremteni (pl. vannak-e a beszállítónak értékes kapcsolatai más vállalkozásokkal, vannak-e olyan információi, amelyeknek a versenytársak nagy eséllyel nincsenek birtokában; egyszóval milyen előnyös helyzete származhat a vevőnek abból, ha hosszú távon együttműködik egy vállalkozással).
A fentiekből kiindulva mindig emlékezni kell arra, hogy a kézzelfogható terméknél sokkal több kerül terítékre. Rengeteg implicit “termék”, értékes potenciálok is a polcra kerülnek, amikor egy anyavállalat autóipari beszállítókat választ.
Jó esetben egy sor magas szintű kompetenciára lehet lefordítani az együttműködéseket, úgy mint a megfelelő beszállítók kiválasztása, logisztika, termékfejlesztés, stratégiai menedzsment, kontrolling, gyártásfejlesztés, folyamatmenedzsment, humán erőforrás menedzsment, innováció stb.. Ezeknek a kompetenciáknak a gyakorlásakor számos más céggel, piaci szereplővel alakul ki kapcsolat, amely kapcsolatok értéket jelenthetnek a megrendelő számára is.
Például ha autóipari beszállítóként a termék előállításához szükséges szerszámokat egy évek óta jól bevált partnercég állítja elő egy termelőcég számára, máris van egy potenciálisan értékes, “továbbadható” kapcsolat. Azaz a hozzáférés egy cég kapcsolati hálójáhóz, a piac jó ismeretéből fakadó értékes információk birtoklása ugyanolyan fontosak a vevő számára, mint a közvetlen profit és a hosszú távú megbízhatóság.
Felmerülhet viszont a kérdés, hogy a jól hasznosítható kapcsolatok és hasznos információk tovább-adása nem veszélyezteti-e az adott beszállító pozícióját.
A válasz az, hogy ha a beszállító tájékozott és naprakész marad a vevő problémáit és azok megoldásait illetően, akkor a megrendelő sosem fogja úgy érezni, hogy nélkülözheti az együttműködést, hiszen a beszállító vállalkozás ebben az esetben nemcsak megbízható lesz, hanem proaktív is. Az ilyen pozíció felépítése pedig biztosan lojalitást eredményez. Másrészt ha a beszállító az idő múlásával nem ad valamilyen hozzáadott értéket az együttműködésben lefektetett explicit elvárásokhoz, akkor így is, úgy is elveszíti a vevőt abban a pillanatban, amint az felkészültebb, fejlődőképesebb beszállítót talál.
Ahhoz, hogy hosszú távon kitűnő partnernek bizonyuljon egy cég, tökéletesen tisztában kell lennie azzal, hogy mi az, amiben többet tud kínálni a versenytársainál és hogy mik a gyengeségek (először persze azt kell belátni, hogy vannak).
A legtöbb beszállító egy bizonyos, jól meghatározható utat jár be. Az elsőként kialakuló és elsődleges kompetencia általában a kapacitásban rejlik (azaz bérmunkát végeznek a megrendelő részére). Ez az az első lépcsőfok, ahol bár konkrétan a gyártás rész lesz az, amelyre a legnagyobb figyelmet kell fordítani, ezzel egy időben kialakul egyfajta vállalati kultúra, amely sok mindent befolyásol majd azt illetően, hogyan lesz képes a cég a jövőben fejlődni, alkalmazkodni.
Ha ebben a szakaszban a technológiát, valamint a munkafolyamat gyakorlati részét az alkalmazottak egy anyavállalat vezérlése révén sajátítják el a gyártósoron (mint ahogyan ez általában lenni szokott), akkor az elsődleges dolgok, amelyekre figyelmet kell majd fordítani a termeléstervezés, termelésirányítás és minőségellenőrzési rendszer minél precízebb és gyorsabb elsajátítása lesz.
Fontos megjegyezni, hogy a kapacitás kompetencia, azaz az anyavállalat számára vállalt bérmunka elsősorban a képzett és képzetlen munkaerő meglétén múlik. Magyarországon ez már évek óta problémát jelent: nemcsak hatalmas munkaerőhiány van, de a fluktuáció mértéke is negatív csúcsokat dönt. Így a jelenlegi helyzetben hatalmas hangsúlyt kell fektetni a humánerőforrás-menedzsmentre, ezen belül is különösen az alkalmazottak motiválására, motiváltan tartására, munkakörülményeik jobbítására — az elmúlt év kimutatásai alapján a fluktuáció és a képzett munkaerő hiánya ugyanis negatív csúcsokat döntöget a kékgalléros szektorban).
A vevők folyamatosan alacsonyabb árakat, megfelelő kapacitást akarnak, ez nem valószínű, hogy bármikor is változni fog. Az autóipari beszállítók ezt a vágyat egyre korszerűbb gépekkel, technológiai tudással tudják kielégíteni. Magyarországon egyre több autóipari beszállító alkalmaz ipar 4.0 megoldá-sokat (pl. M2M, IoT), de ők még kisebbségben vannak azokkal szemben, akik középtávon számítanak a fenti technológiák bevezetésére. Az mindenképpen jól látszik, hogy a 4.0 technológiákat mielőbb implementálni tudók hatalmas versenyelőnyökhöz képesek juttatni cégüket.
Hasonlóan ritka jelenség, éppen ezért szintén versenyképessé tehet egy magyarországi beszállítót, ha kutató- és fejlesztőmérnök állományt igyekszik fenntartani. Míg a fejlett technológia elsősorban a kapacitást növeli, a kutató- és fejlesztőmérnökök az innovációért felelnek, így a vevő egyik legfontosabb látens (nem explicit) elvárását teljesítik.
Ha a kutató- és fejlesztőmérnökök releváns stratégiai, vagy technológiai újításokat találnak ki, amelye-ket aztán a kezdetben kialakított hatékony szervezeti struktúra, a vállalat minden szintjén motivált em-berek, valamint a fejlett technológiák alkalmazása révén implementálni is lehet, úgy egy autóipari be-szállító igen jelentős és tartós versenyelőnyre képes szert tenni.
